اين امر بدان معني نيست كه ثروت، براي توسعه و كيفيت زندگي اجتماعي، شركت و فرد مهم نيست. در واقع ثروت بسيار هم مهم است ولي از ديدگاه توسعه نه لازم و نه كافي است. مستقل
از سطح توسعه يافتگي فرد، هر چه ثروت وي بيشتر باشد مي‌تواند به نحوي بهتري از توسعه حمايت كند.
توسعه بر خلاف رشد، داراي ارزش افزوده است. رشد مي‌تواند خوب يا بد باشد، اما توسعه چنين نيست و هميشه خوب است. رشد، با بازده تعريف مي‌شود ولي توسعه با كارآيي معنا مي‌يابد.
ارزشهايي كه بازده را به كارآيي تبديل مي‌كنند، بر جنبه‌هاي اخلاقي و انساني تكيه دارند. اما از آنجا كه كارآيي تابعي از بازده و ارزش محسوب مي‌شود، توسعه نيازمند داده، اطلاعات، دانش و
درك است. اين موارد در واقع محصولات اوليه علم هستند. لذا توسعه چهار جنبه دارد: علمي، اقتصادي، اخلاقي و انساني.
جنبه‌هاي معنوي
فلاسفه يونان باستان، چهار جنبه اوليه‌ي توسعه را شناخته بودند: حقيقت، فراواني، خوبي و زيبايي/ لذت. هر يك از اين چهار جنبه لازم است ، اما تنها هنگامي كه با هم به كار برده شوند، براي
توسعه مداوم كفايت خواهند كرد.
حقيقت ـ جستجوي حقيقت وظيفه علم مي‌باشد. علم به وجود آورنده اطلاعات ، دانش ودرك است. فن آوري در واقع به كار بستن محصولات علم است و آموزش وسيله اصلي انتشار
خروجي‌هاي علم و فن آوري محسوب مي‌شود. علم، فن آوري و آموزش در كنار هم، افراد را قادر مي‌سازند تا اهداف خود را با كارآيي بيشتري دنبال كنند. اين اقلام در واقع ابزار لازم براي پيمودن
راه به سوي مقصد را فراهم مي‌سازند و بطور مداوم، آن را بهبود مي‌بخشند.
فراواني ـ جستجوي فراواني، وظيفه اقتصاد است كه به 1) توليد و توزيع منابع لازم براي رسيدن به اهداف (وظيفه سازمانها و حكومتها) 2) حفاظت از منابع گردآوري شده در برابر سوء استفاده،
دزدي و نابودي (وظيفه سيستم قضايي، سيستم بهداشتي، حفاظت از محيط زيست، ارتش و بيمه)، مي‌پردازد.
خوبي ـ جستجوي خوبي، شامل انتشار اصول اخلاقي و نيكي است. اين امر معمولاً توسط سازمانها و نهادهاي آموزشي و مذهبي و گاه از طريق امور روانشناختي صورت مي‌گيرد. در واقع
بخشي از اين فعاليت، متمركز بر ارتقاء همكاري و تعاون است كه مي‌تواند اهدافي را به دست آورد كه در غير اينصورت، دست نيافتني خواهند بود. اين امر نيازمند رفع تنش‌هاي دروني (آرامش
ذهني) و تنش‌هاي ميان انسانها (صلح جهاني) است، چرا كه اين امور مي‌توانند تعداد اهداف متعالي و تعداد افرادي را كه بدانها دست مي‌يابند را كاهش داده و محدود كنند. لذا اخلاق مي‌تواند
اهدافي را شناسايي كند كه تعقيب آنها منجر به توسعه مي‌شود.
زيبايي/ لذت ـ جستجوي زيبايي و لذت ـ كه محصول فعاليتهاي خلاق و تفريحي است ـ جنبه‌هاي جدايي ناپذير زيبايي شناسي رانشان مي‌دهند. اين امور به همراه هم مي‌توانند جستجوي
مداوم هر ايده‌آلي نظير كارآيي مطلق و توسعه را امكان پذير كنند و نيروي محرك لازم براي اين حركت مداوم را فراهم سازند.
توجه كنيد كه برنامه ريزي همكاري متقابل (كه در بخش II به آن پرداختيم) شامل كليه اين اهداف مي‌شود.
سياست، بخشي از اخلاق است كه به راه‌هاي ايجاد همكاري متقابل ميان افراد مي‌پردازد و در نهايت، روش هاي تعامل سازمانها را بررسي كرده و به نحوه ساختاربندي و مديريت آنها رسيدگي
مي‌كند. همچنين توزيع قدرت و مسئوليت نيز بررسي مي‌شود. اين امر مي‌تواند دسترسي منابع فيزيكي و ذهني موجود را كنترل و توزيع كند و در نتيجه باعث حصول يا عدم حصول آرمانهايي شود
كه افراد به آن تمايل دارند.
نقش زيبايي شناسي
زيبايي شناسي، ناشناخته ترين جنبه توسعه است. عبارتهاي “ علم مديريت ” ، “ فن‌آوري مديريت ”، “ آموزش مديريت ” ، “ اقتصاد مديران ” و “ اخلاق مديران ” براي اغلب مديران پرمعناست. اما
در مقابل، “ زيبايي شناسي مديريت” معناي بسيار كمي در ذهن افراد ، منجمله مديران دارد.
در كتاب جمهوريت، افلاطون ابراز كرده است كه هنر ـ محصول فعاليتهاي خلاق ـ محرك بالقوه خطرناكي است كه پايداري جامعه را مي‌تواند به خطر اندازد. هنر مي‌تواند ذهنيتي از يك زندگي بهتر
از وضع فعلي را به عرصه ذهن بكشاند. از اين نظر، افلاطون هنر را يك تأثير اجتماعي اختلال آفرين تلقي مي‌كرد. در مقابل، ارسطو هنر را وسيله‌اي براي خلاصي و رهايي از نارضايتي مي‌دانست و
به اين تربيت، به آن به عنوان وسيله‌اي براي ايجاد پايداري و ارضاي اجتماعي مي‌نگريست. وي هنر را نوعي تفريح مي‌دانست كه هر از گاهي باعث لذت افراد مي‌شود.
اين دو ديدگاه آشكارا متناقض از هنر، در واقع مكمل يكديگر هستند. چرا كه هر دو در واقع جنبه‌هاي جدايي ناپذير كمال جويي محسوب مي‌شوند. هنر، مولد زيبايي است و زيبايي اميدآفرين است.
هنر نه تنها تصويري از زندگي بهتر خلق مي‌كند، بلكه نوعي نارضايتي و عدم اشباع نسبت به وضعيت كنوني را به وجود مي‌آورد كه تلاش براي جستجوي خوبي را تشديد مي‌كند. هنر در اصل،
محصول و مولد فعاليتهاي خلاق است كه لازمه توسعه مداوم مي‌باشد.
هنر همچنين باعث تفريح و سرگرمي است كه جدا از روش اتخاذ شده، باعث ايجاد رضايت خاطر هم مي‌شود. اين رضايت، از حركت به سمت مطلوب و نه فقط در جهت رسيدن به يك مقصد
خاص، حاصل مي‌شود. تفريح در واقع فرصتي براي تمدد فراهم مي‌آورد كه بدون آن، و رسيدن به مقصود، ناممكن خواهد بود.
اخلاق مديريت
به ياد داشته باشيد كه تعريف مديريت، شامل ايجاد انگيزه و توانائي لازم در ديگران براي برآوردن نيازها و تمايلاتشان است. اين امر، يك نياز اخلاقي است. اخلاق، به نحوه همكاري متقابل ميان
افراد و سازمانهاي هدفمند مي‌پردازد. معلوم است كه وقتي مي‌گوييم مدير يك سيستم اجتماعي، بايد مسئوليت تحقق اهداف سهامداران را به عهده بگيرد، بحث از الزام اخلاقي است.
از زمان جنگ جهاني دوم و با رشد انفجار آميز ارتباطات و حمل و نقل، ميزان تعامل ميان انسانها، سازمانها، مؤسسات و جوامع به طرز شگفت انگيزي رشد كرده است. در سالهاي اخير، توسعه
اينترنت ميزان اين تعاملات و توانايي بالقوه براي برقراري آن را به شدت افزايش داده است. به همين دليل امور اخلاقي سازمانها و شركتها بسيار اهميت پيدا كرده است.
همكاري و تضاد آرا
همان طور كه مي‌دانيد دو نوع تعامل ميان موجودات جاندار، قابل تصور است : همكاري و تضاد آرا (فصل 6). در تضادآرا، رفتار يكي از طرفين، احتمال رسيدن طرف ديگر به خواسته و اميالش را
كاهش مي‌دهد. اما در همكاري، اين رفتار باعث افزايش احتمال دستيابي طرف ديگر به اميال و خواسته‌هايش مي‌شود. (در جايي ديگر، فردامري[1] و من (1972) نشان داديم كه تضاد آرا و
همكاري را مي‌توان در مقياس 1 ـ تا 1+ اندازه گيري كرد كه در آن، مقادير منفي، نشان‌دهنده تضاد آرا و مقادير مثبت نشانگر همكاري هستند. رقابت و بهره كشي در واقع از مشتقات تعامل، به
شمار مي‌آيند.
رقابت
همچنين به خاطر آوريد كه رقابت، در واقع تضاد آرايي است كه در قالب همكاري تجلي پيدا مي‌كند. مثلاً دو گروه را در نظر بگيريد كه در يك مسابقه تنيس، با يكديگر رقابت مي‌كنند. هر يك از اين دو
گروه دو هدف دارد: 1) بردن 2) لذت بردن.
گرچه اين دو گروه بر سر بردن مسابقه با هم در تضاد قرار مي‌گيرند ولي براي لذت بردن، بايكديگر همكاري مي‌كنند. در اينجا هدف همكاري، غالب است. اغلب رقبا ترجيح مي‌دهند كه به جاي
بردن يك مسابقه آسان، مسابقه سختي را واگذار كنند. به عنوان مثال مي‌توان از ايوان لندل نام برد كه در بين تنيس بازان مرد جهان، رتبه اول را به خود اختصاص داده بود ؛ وي از اينكه يك مسابقه
را تنها به علت عدم حضور رقيب به دليل بيماري، برده، ابزار ناخرسندي مي‌كرد.در حالت كلي، هرچه تضاد افراد براي بردن شديدتر باشد، هدف تفريحي بهتر ارضا مي‌شود.
هدف همكاري در يك مسابقه ممكن است به شخص ثالثي نظير تماشاچي مربوط باشد. اين حالت در بسياري از مسابقات ورزشي رخ مي‌دهد. حضور شخص ثالث، باعث نقصان هدف همكاري
ميان دو رقيب نمي‌شود، ولي بايد حداقل يك هدف همكاري كه به واسطه‌ي تضاد ذاتي مسابقه صورت مي‌پذيرد نيز حضور داشته باشد.
در رقابت هاي اقتصادي ، هدف همكاري عبارت است از برآوردن علائق مصرف كنندگان، اما شركتهاي درگير در ماجرا بر سر سهم و حجم بازار با يكديگر رقابت مي‌كنند. البته مي‌توان گفت كه اين
تضاد ميان شركتها، باعث ايجاد اقتصادي مي‌شود كه در آن افراد و نهادها با بازدهي و كارآيي بهتري عمل مي‌كنند. در اين بين، موقعيت‌هايي براي رشد و توسعه به وجود مي‌آيد كه در اقتصادهاي
غير رقابتي امكان ظهور نمي‌يابند.
اگر جايگاه همكاري و تضاد در رقابت با يكديگر عوض شود، يعني همكاري در تضاد صورت پذيرد، امري غير اخلاقي رخ مي‌دهد. مثلاً اگر دو شركت رقيب با اختلاس و ايجاد قيمت‌هاي نامناسب با هم
همكاري كنند، مصرف كننده متضرر مي‌شود و بهره كشي از مصرف كنندگان، هدف غالبي مي‌شود كه از منظر اجتماعي ناپسند است.
قوانين حاكم بر رقابتها با اين فرض آن طرح مي‌شوند كه تضاد آراي موجود در رقابت، در خدمت انگيزه همكاري جويانه رقابت قرار بگيرد. در رقابت هاي ورزشي، قوانين با اين هدف طرح مي‌شوند كه
رقابت از كنترل خارج نشود. مثلاً مايك تايسون به اين علت در ورزش بوكس به حالت تعليق درآمد كه گوش رقيب خودرا كنده بود و اين امر در واقع نقص قوانين بوكس است.
تضاد جاري در رقابت لزوماً بد نيست؛ حتي مي‌تواند بسيار خوب هم باشد. اما تضادي كه بر حصول اميال و اهداف قانوني لطمه وارد كند و در حيطه رقابت نگنجد، بد و ناپسند است. به ياد داشته
باشيد كه “ قانوني ” به هدفي اطلاق مي‌شود كه حصول آن باعث نمي‌شود تا اهداف و اميال قانوني ديگران پايمال گردد.
بهره كشي
تضاد و همكاري لزوماً حالت متقارني ندارند؛ (A) مي تواند در تضاد با (B) باشد ولي (B) با (A) همكاري مي‌كند. مثلاً در رابطه با ارباب و برده، (A) و (B) مي‌توانند تضاد و يا همكاري غيرمساوي با
هم داشته باشند. اينگونه تعاملهاي نامتعادل، به بهره كشي مي‌انجامند. مي‌توان ديد كه در بعضي شرايط، يك طرف مي‌تواند، بدون هيچ قصدي، از طرف ديگر بهره كشي كند، مثلاً يك بيمار
مي‌تواند بدون قصد واقعي از پرستار خود بهره كشي كند.
سه نوع بهره كشي وجود دارد :
1-
خيرخواهانه :
دو
طرف با يكديگر همكاري مي‌كنند، ولي اين كار را به صورت نامساوي مي‌انجام دهند. اين نوع بهره كشي در بسياري از موارد در مستعمرات اتفاق مي‌افتد.
بسياري از روابط ميان كارمندان و رؤسا نيز همين ويژگي را دارد.
2-
بدخواهانه : هر دو طرف با يكديگر در تضادند ولي سهم نامساوي در آن دارند. طرفي كه ضرر كمتري مي‌بيند را مي‌توان بهره‌كش خواند. اين طرف در واقع
حاضر است مورد بهره‌كشي واقع شود ولي به شرطي كه طرف مقابل ضرر بيشتري ببيند. اين حالت در انتقام‌ها معمولاً رخ مي‌دهد. اغلب جنگ‌ها را مي‌توان
در اين گروه جاي داد.
3-
عادي : يكي از طرفين با ديگري در تضاد است در حالي كه ديگري با وي همكاري مي‌كند. اين بخش رابطه تاريخي ميان ارباب و برده را نشان مي‌دهد.
به راستي، چرا همكاري معمولاً پسنديده و تضاد معمولاً ناپسند است؟ پيش از پاسخ دادن به اين سئوال، تفاوت علم اخلاق و اخلاق گرايي را بررسي مي‌كنيم.
علم اخلاق و اخلاق گرايي
تفاوت عمده و همه پسندي ميان علم اخلاق و اخلاق گرايي تعريف نشده است. اغلب اوقات آنها را با هم مترادف مي‌گيرند. اين كار به افراد اجازه مي‌دهد كه با سليقه خود ميان اين دو امر تمايز
قايل شوند. ترجيح شخصي من آن است كه علم اخلاق را ابزاري براي ارتقا همكاري و اخلاق گرايي را ابزاري براي كاهش تضادآرا در نظر بگيريم. اين كار، اخلاق را آمرانه ـ يعني چيزي كه مي‌گويد
چه بايد كرد ـ و ا خلاق گرايي را ناهي ـ يعني چيزي كه مي‌گويد چه نبايد كرد ـ مي‌سازد. اخلاق به “بايدها” و اخلاق گرايي به “ نبايدها” عنايت دارد.
من “ خوبي” و “بدي” را مفاهيم اخلاقي و “درستي” و “نادرستي” را مفاهيم اخلاق گرايانه مي‌دانم. “ خوبي و بدي” و “ درستي ونادرستي” مفاهيمي درجه بندي شده هستند. كاهش تضاد
اصولاً‌درست است ولي ميزان كاهش، تعيين كننده ميزان درستي به شمار مي‌آيد. مشابهاً افزايش همكاري امري خوب است ولي ميزان افزايش، تعيين كننده ميزان خوبي محسوب مي‌شود.
فيلسوف بزرگ سي.وست چرچمن[2] (1987) چنين نوشته است :
اخلاق گرايي، در مورد هر حركت يا سياستي سئوال اين كار درست يا غلط است را مطرح مي‌كند. اما سئوال ديگري كه بايد مطرح شود اين است كه آيا تنها “ بلي” يا “خير” مي‌تواند پاسخ كافي
محسوب شود؟ و آيا پاسخ سئوال، بايد تنها “بلي” يا “خير” باشد؟ آيا اخلاق گرايي را مي‌توان فقط “ بلي” يا “خير” خلاصه كرد؟ اگر عقل پاسخ “ بلي” بدهد، قدرت اقتدار آن از كجا خواهد آمد؟
قطعاً تحقيق در زمينه سيستمها، بايد در صورت تصميم به طراحي جهاني اخلاق‌گرا به اين سئوال پاسخ مناسب دهد.
اخلاق گرايي، گفتگويي پايان ناپذير ميان زندگان و گذشتگان درباره چگونگي طراحي دنيايي خوب براي آيندگان است. اين گفتگو بايد هوشمندانه باشد.. اگر يكي از طرفين، بر دريافت پاسخ “بلي”
يا “خير” اصرار ورزد، گفتگوخاتمه مي‌يابد. اما اين گفتگو نبايد پايان داد. اين به آن معني است كه پاسخ قطعي “ بلي ”يا “خير” هيچگاه صورت نمي‌پذيرد: اخلاق گرايي نه مطلق و نه نسبي است.
معذلك، علماي اخلاق و اخلاق گرايان همواره در پي يافتن قوانين مطلقي براي رفتارها بوده‌اند. نمونه‌هاي بسياري از اين دست در تاريخ وجوددارد. عده‌اي سعي كرده‌اند تا قضاوت اخلاقي ـ اخلاق
گرايانه را منطبق با قوانين سازند. اين كار نه تنها ممكن نيست، بلكه به معماهاي اخلاقي ـ اخلاق‌گرايانه هم منجر مي‌شود. مثلاً اينكه چه كسي اين قوانين را وضع مي‌كند؟ وجدان نيز نمي‌تواند
در اين مورد كمك زيادي بكند. چرا كه سئوال آن خواهد بود كه وجدان چه كسي در اين ميان مطرح است و چگونه مي‌توان تناقض موجود ميان وجدان افراد مختلف را برطرف كرد؟
تا زماني كه اخلاق به تبيين اصالت بپردازد، اين تضادها وجود خواهد داشت. كليه جنگ‌ها و نسل كشي‌هايي را كه به نام اخلاق صورت گرفته در نظر بگيريد. اين همان تضاد آرايي است كه مايل
هستيم به آن خاتمه دهيم.
نظر من اين است كه روشي متفاوت براي قضاوت اخلاقي ـ اخلاق گرايانه در مورد فرآيند تصميم‌گيري و نه لزوماً محصول نهايي به كار مي‌رود كه در واقع نه بر اساس قوانين قابل اعمال به نتيجه
تصميمات كه بر اساس روش تصميم گيري مبتني است.
مشخصات يك فرآيند تصميم گيري اخلاقي ـ اخلاق گرايانه بايد به دو سئوال پاسخ دهد : “چه كسي بايد در تصميم گيري دخيل باشد؟” و “ چگونه بايد آنها را دخالت داد؟ “ اصول فرايندي كه من
پشنهاد مي‌كنم، آنقدر ايده آل هستند كه غير قابل دسترسي باشند ولي مي‌توان پيوسته به آنها نزديك‌تر شد. اولين اصل اين است:
تصميمات، بايد با نظر قاطع تمام كساني اتخاذ شوند كه به نحوي از نتيجه تصميم متأثر مي‌شوند، يعني تمام سهامداران، به استثناي موارد زير :
با اعمال اين اصل، مسلم مي‌شود كه علائق كليه افراد ذي نفع در تصميم گيري، منظور شده است و اين مورد باعث ايجاد همكاري مي‌شود. بار ديگر تكرار و تأكيد مي‌كنم كه اين امر، پديده‌اي ايده
آل است ولي مي‌توان به آن نزديك شد.
اين اصل اخلاقي مشخص مي‌كند كه چرا جرائم، غير اخلاقي محسوب مي‌شوند. مجرمين با قربانيان جرائم در تضاد آرا قرار مي‌گيرند و اين تضاد بر خلاف نظر موافق قرباني است. مجرم در واقع
قرباني خود را از “ حق” مشاركت در تصميمي كه از آن متأثر مي‌شود ، محروم مي‌كند.
ـ دومين اصل اخلاقي كه در واقع به مثابه تبصره‌اي بر اصل است بر اين اساس صورت پذيرفته كه تنها يك هدف و ميل است كه همه در آن سهيمند: ميل به دسترسي به هر آنچه فرد به آن تمايل
دارد، يعني قدرت مطلق. به بيان ديگر، هيچ كس آزادانه و آگاهانه خود را از موقعيت رشد و توسعه محروم نمي‌كند . درنتيجه :
هيچ تصميمي كه باعث محروميت ديگري از توانايي يا دستيابي به موقعيت توسعه گردد، نبايد اتخاذ شود مگر اين كه فرد مورد نظر، ديگران را از چنين موقعيت و توانايي محروم سازد.
هنگام دستگيري مجرمان ، بايد تصميماتي براي مقابله با آنها اتخاذ شود. از آنجا كه آنها از نتيجه تصميم متأثر مي‌شوند، آيا بايد توافق نظرشان را در اين مورد جلب كرد؟ مسلماً خير؛ اين مثالي از
اولين قانون است. چگونگي رفتار با فردي كه عملكرد غير اخلاقي دارد، بايد در حيطه‌ي تصميم‌گيري كساني قرار گيرد كه از اين عملكرد غيرقانوني لطمه مي‌بينند. اما بايد اين تصميم گيري چنان
باشد كه در آينده، عملكرد اين گونه افراد به جاي متناقض بودن جنبه همكاري و تعاون بيابد. افزايش احتمال عملكرد اخلاقي، برابر و معادل با كاهش احتمال رفتار غيراخلاقي نيست. اگر تصميمات
اصلاحي در جهت كاهش احتمال عملكرد غير اخلاقي در آينده باشد، در اين صورت، اعدام بهترين مجازات براي تمام مجرمين خواهد بود. اما اعدام همه خطاكاران، راه توسعه آنها را براي هميشه
مي‌بندد.
برخورد با مجرمين، بايد در جهت اصلاح و تغيير شكل باشد و نه تنبيه. تنبيه در صورتي اعمال مي‌شود كه اظهار و امكان اصلاح بدون آن ميسر نباشد. اگر اصلاح با تنبيه يا بدون آن امكان‌پذير نشود،
در اين صورت، تنها راه حل مناسب براي تنبيه، جدا كردن مجرم از قربانيان احتمالي خواهد بود. اين نحوه برخورد به بهترين وجه، علائق مجرم و قربانيان آتي وي را برآورده مي‌كند. مفهوم برخورد به
هر كس كه رفتار غيراخلاقي دارد، و نه تنها مجرمين، اعمال مي‌شود.
اما با كساني كه عدم اخلاقي بودن يا وضعيت ذهني و يا عدم آگاهيشان باعث مي‌شود تا از صلاح خود اطلاعي نداشته باشند چه بايد كرد؟ مثلاً آيا بايد بچه‌ها با تمام تصميماتي كه پدر و
مادرشان مي‌گيرند، در توافق باشند؟ مسلماً چنين نيست. اگر بتوانيم به نحوي از ضرري كه بچه‌ها يا كارمندان مي‌توانند به خود وارد كنند، جلوگيري كنيم ولي ساكت بمانيم، رفتاري غير اخلاقي
مرتكب شده‌ايم. روشي كه در اين زمينه پيشنهاد مي‌كنم، به شرح زير است :
ما مي‌توانيم افرادي را كه از توانمندي لازم برخوردار نيستند را در تصميمات و نظراتي كه در زندگي آنها تأثير گذار است، شركت دهيم ولي اگر بتوانيم ثابت كنيم كه آنها قادر به تشخيص مصلحت
خود نيستند، درصدد جلب موافقتشان نباشيم، البته به اين شرط كه تصميم گيرندگان نيز، اطمينان دهند كه در تصميماتشان، صلاح افراد مذكور را كاملاً‌در نظر گرفته‌اند.
چه كسي بايد تصميم بگيرد كه تصميم‌ها بايد توسط چه افرادي اتخاذ شوند؟ پاسخ اين سئوال
“ ديگران ” است. همان طور كه گفته شد در ساختار حلقوي، كليه مديران زيردست توانايي آن را دارند كه با توافق نظر، مدير بالاسري خود را بر كنار كنند و به اين ترتيب در تصميمات داراي نظر
مستقيم هستند. اين بدان معني است كه تصميم گيرندگان، بايد توسط افراد متاثر از تصميمات يا نمايندگان قانوني‌شان مورد تصويب قرار گرفته باشند. سنجش صلاحيت اين افراد امري است كه
به بحث و بررسي مداوم نياز دارد.
سهامداران و افراد ذينفع
در شركتها، اين افراد شامل كارمندان، سهامداران، اعتباردهندگان، تأمين كنندگان، عوامل توزيع و فروش، مشتريان، مصرف كنندگان، دولت و بخشي از مردم مي‌شوند. رقبا از اين دايره بيرون
هستند، چرا كه مستقيماً از تصميمات شركت متأثر نمي‌شوند، بلكه به طور غير مستقيم و از طريق رفتار مشتريان، تأمين كنندگان و غيره تأثير مي پذيرند.
مسلماً در برخي شرايط تعداد اين افراد سر به ميليون‌ها مي‌زند و طبعاً نميتوان همه‌ي آنها را در تمام تصميمات به طور مستقيم دخالت داد. همين مسأله گريبانگر دولت‌ها نيز هست: نميتوان
براي هر تصميم، دست به نظر خواهي زد. اما در عمل، ممكن است لازم باشد از نمايندگان افراد استفاده كرد. اين، همان كاري است كه در هيئت مديره شركتها انجام مي‌شود. در شرايط
ايده‌آل، افراد متأثر از تصميمات شركتها بايد نمايندگاني براي خود برگزينند. اين امر براي عده‌اي، نظير توزيع‌كنندگان، امكان پذير است ولي مشتريان و عامه مردم نمي‌توانند چنين كنند. در برخي
موارد مي‌توان از نظر سنجي براي دستيابي به نظرات افراد استفاده كرد.اما يك گروه مهم از افراد ، يعني كارمندان، هم مي‌توانند مستقيماً مشاركت يابند و هم مي‌توانند نمايندگاني برگزينند.
سازمان حلقوي، اين مسأله و در نتيجه تصميمات اخلاقي ـ اخلاق گرايانه را امكان پذير مي‌كند.
يك گروه بسيار مهم از كساني كه معمولاً ناديده گرفته مي‌شوند، نسلهاي آينده هستند كه نمي‌توانند اظهارنظر كنند. گرچه ما از مصلحت و علائق آنها اطلاعي نداريم ولي مي‌دانيم كه قطعاً آنها
مايلندكه قابليت و توانايي دستيابي به اهدافشان را داشته باشند. بنابراين اين عده را مي‌توان به اين صورت در تصميمات دخالت داد كه مطمئن شويم تصميمات فعلي، باعث كاهش توانايي آنها در
دست يا فتن به آرمانهايشان نخواهد شد. اين بدان معني است كه تصميمات امروزي نبايد حق انتخاب نسلهاي آتي را كاهش دهد. بنابراين در شركتها و حكومتها، بهتر است كه افرادي براي
بررسي و شناسائي اثرات تصميمات امروز بر سرنوشت نسلهاي آينده انتخاب شوند.اما تمام اين مسائل چگونه به راهبري شركتها و سازمانها مرتبط مي‌شود؟
طبيعت راهبري
توسعه مداوم يك سيستم اجتماعي، نيازمند هدايت و راهبري است. متأسفانه در مورد اين مفهوم كج فهميهاي زيادي وجود دارد. گاه آن را با “ مديريت” و “ سرپرستي” اشتباه مي‌گيريم. اما بايد
بدانيم كه تفاوت‌هاي زيادي ميان آنها وجود دارد. بدون درك اين تفاوت‌ها، راهبري از آنچه كه هست، ساده تر و پيش پا افتاده تر به نظر مي‌رسد.
سرپرستي شامل هدايت ديگران در برآوردن مقاصد يك نهاد ثالث است و اين كار به كمك ابزار تعيين شده توسط همان نهاد، صورت مي‌گيرد.
مديريت شامل هدايت ديگران در تعقيب اهداف است و اهداف و مسائل ضروري براي رسيدن آن، هر دو توسط مدير معين مي‌شود (مديران اجرايي مديراني هستند كه مديران ديگر را مديريت
مي‌كنند).
راهبري شامل هدايت، تشويق و تسهيل ديگران براي رسيدن به اهدافي است كه اين اهداف و وسائل مورد استفاده براي حصول آن، هر دو توسط خود آن افراد انتخاب شده‌اند يا انتخاب موجود،
مورد قبول افراد است.
در اين فرمولاسيون، راهبري نوعي توانايي محسوب مي‌شود كه هدف افراد را با هم يكسو كرده و زمينه همكاري داوطلبانه با فرد مورد نظر را هموار مي‌كند. در مديريت و سرپرستي، اينگونه
حركت‌هاي داوطلبانه، مشتاقانه و با خلوص نيت لزوماً ديده نمي‌شود.
راهبري ، دورنماها و روش‌ها
به گفته يان كارتزون (1987) ـ كه راهبري شركت هواپيمائي SAS را به طرزي مثال زدني بر عهده داشت ـ راهبر يك شركت بايد امكان تهيه‌ي دورنماي سازمان را چنان تشويق و تسهيل كند كه
حتي‌الامكان، تعداد بيشتري از افراد ذينفع در آن مشاركت داشته باشند.
وي بايد محيطي به وجود آورد كه كارمندان در آن، مسئوليت‌هايشان را با اطمينان و رضايت پذيرفته و به آنها عمل كنند. او بايد با كاركنان خود گفتگو كند و دورنماي شركت را به آنان بنماياند و به
آنچه آنها براي تحقق اين دورنما در ذهن دارند، گوش فرا دهد. براي موفق شدن، يك راهبر بايد همچون يك مرشد، سياست دان، مطلع و معلم و فردي كه به ديگران اميد مي‌دهد، عمل كند.
دورنماي يك سازمان در واقع، توصيفي از وضعيت سازمان است كه به نحو چشمگيري از وضعيت فعلي آن مطلوب تر به شمار مي‌آيد. رسيدن به آن وضعيت، بدون تغيير اساسي در جهت خط
مشي شركت و بدون تغيير اساسي در وضعيت فعلي آن، ممكن نيست. اين كار به شجاعت احتياج دارد و اين شجاعت را بايد به ديگران نيز تلقين كرد. اين امر بيش از آنچه به ترغيب نياز داشته
باشد به الهام بخشيدن نياز دارد. لذا دورنمايي كه ديگران را به تعقيب ايده‌آل‌هايشان فرا مي‌خواند بايد الهام بخش باشد. دورنماي الهام بخش، از فعاليتهاي خلاق و از “طراحي ” به دست
مي‌آيد. چشم انداز الهام بخش در واقع هنر و راهبران كارآمد آن در واقع هنرمند محسوب مي‌شوند.
راهبري، به توانايي تشويق و تحصيل فرمولاسيون يك دورنماي الهام بخش نياز دارد ولي در عين حال بايد توانايي حصول آن را نيز فراهم كند. الهام بخشيدن، بدون عملي كردن تنها فراخواندن است
و عمل بدون الهام، همان مديريت يا سرپرستي است، لذا راهبران يك شركت بايد خلاق باشند تا بتوانند الهام ببخشند و بايد الهام ببخشند تا جرأت لازم را براي تحقيق و تعقيب دورنما برانگيزانند.
دورنماي الهام بخش و شجاعت برانگيز، در دل خود به ايده‌اي محرك نياز دارد. اين ايده لزوماً نبايد تحقق پذيز به نظر برسد. فيلسوف اسپانيايي، خوزه ارتگاگاست[3] (1966) گفته است : “
انسان، براي رسيدن به اهداف عالي، شور و اشتياق خود را برانگيخته است. وي خود را به خاطر يك آرمان به كار وا داشته تا به هدفي غيرقابل تصور برسد و سرانجام هم به آن رسيده است.”
به طور خلاصه ، راهبر يا خود توانايي فرمول بندي يك دورنماي الهام بخش را داراست يا آنكه مي‌تواند فرمول بندي ديگران را به نحو شورانگيزي القا كند. گرچه تحقق آرمان مورد نظر ممكن است
ميسر نباشد ولي حركت پيوسته به سمت آن امكان دارد. راهبر همچنين بايد بتواند انگيزه و جسارت لازم را براي تحقق آن هدف فراهم كند، حتي اگر اين كار مستلزم فداكاريها و از خود
گذشتگيهاي كوتاه مدت باشد، او بايد حركت به سوي دورنما را جذاب و در عين حال ارضا كننده نشان دهد. لذا مهم‌ترين جنبه توسعه‌اي راهبري، همان جنبه زيبايي شناسي آن است.
چرا نميتوان راهبري را تعليم داد؟
تعليم معمولاً نمي‌تواند به به وجود آمدن راهبران مؤثر و كارآمد كمكي كند، چرا كه راهبري، نوعي توانايي ذاتي زيبايي شناسي را مي‌طلبد. در دانشگاه‌ها و مدارس را حداكثر كاري كه مي‌توان كرد
اين است كه برخي از لوازم و شگردهاي موردنياز براي امور خلاق را تعليم داد ولي نميتوان خلاقيت را آفريد. مثلاً مي‌توان به افراد آموزش داد كه چگونه مجسمه بسازند، ساز بنوازند، طراحي كنند
و رنگ بر بوم بكشند ولي نميتوان به ايشان هنرمند شدن را آموخت. بين خوب نقاشي كشيدن و خلق يك اثر هنري تفاوت زيادي وجود دارد. در واقع بسياري از هنرمندان بزرگ، چندان خوب هم
نقاشي نمي‌كرده‌اند.
در كلاس‌ها، از دانش آموزان خواسته مي‌شود كه راه حلهايي را كه استاد مي‌خواهد، براي مسائل بيابند و موفقيت دانش آموز هم به همين بستگي دارد. در مديريت شركتها نيز، مديران معمولاً
به دنبال فهم آنچه رؤسايشان مي‌خواهند هستند تا همانگونه عمل كنند. اين روش از خلاقيت به دور است چرا كه خلاقيت در پي كشف اموري غيرمنتظره است. راهبر بايد با نيروي ايده‌هايش
حركت كند نه اين كه به انتظارات ديگران توجه كند، آنها بايد در پي يافتن راهي براي حركت بخشي به سيستم و نه تسليم شدن به آن باشند.
حركت بخشي به سيستم، امريست خلاق كه براي راهبري سيستم به شدت لازم است. اين امر، مستلزم شناسائي و دقت نظر است و بايد عواقب نفي فرضيات ديگر مديران را نيز در نظر بگيرد.
همانطور كه خوزه گاست گفته اين امر نوعي رسيدن به مرزهاي غيرقابل تصور است. بسياري از تحولات، در ابتدا با توجه به امكانات و توانمنديها، غيرقابل دسترسي به نظر مي‌رسد ولي در نهايت
ممكن مي‌شود.
طبيعت تحولات سيستماتيك
راهبر تحول در يك شركت، بايد از طبيعت سيستمها مطلع باشد. وي بايد همچنين از تفاوت تحول و تغيير فرم آگاهي داشته باشد. تحول، تغييري گسسته است، در حالي كه تغيير شكل، امري
دائمي است.
گونه‌هاي مختلفي از تحول در يك سازمان يا شركت وجود دارد. مثلاً مي‌تواند باعث تغيير شكل فعاليت شركت، به واسطه تغيير نوع خروجي و محصول آن شود. به عنوان مثال؛ ساخت ماشين
حساب الكترونيكي به جاي ماشين حساب مكانيكي تحولي در خروجي يك مجموعه است. تحول نيز مي‌تواند باعث تغيير دورنما و ديدگاه مردم و جامعه از شركت شود. من دراينجا بر اين مفهوم
دوم تكيه مي‌كنم.
به ياد داشته باشيد كه سيستم، كليتي فعال است كه نميتوان آن را به قطعات جداگانه تقيسم كرد. در فصل 2 چهار نوع سيستم معرفي كرديم:
سيستم‌هاي قطعي كه در آن هيچيك از قطعات و نيز كل مجموعه هدفمند نيستند.
سيستم‌هاي انيميتد كه در آن كل هدفمند است ولي اجزا هدفي ندارند.
سيستم‌هاي اجتماعي كه در آن هم اجزا و هم كل هدفمندند.
سيستم‌هاي اكولوژيكي كه در آن اجزا هدفمندند ولي مجموعه هدفي را دنبال نمي‌كند.
به دليل برخي فشارهاي داخلي و خارجي ، مديران بعضي شركتها به اين نتيجه رسيده‌اند كه مجموعه‌هاي تحت مديريتشان، در واقع سيستم‌هاي اجتماعي هستند و كم كم به عوارض اين باور
واقف مي‌شوند. در نتيجه‌ي اين باور بايد علائق 1) افراد جزء آن سيستم 2) سيستمها و افراد ديگري كه اين سيستم در دل آنها قرار مي‌گيرد را مد نظر قرار داد. به علاوه اين مديران بايد؛ (3)
علائق سازمان تحت مديريت خود را نيز در نظر بگيرند. اين اشتغال ذهني كه به هدفمندي اجزا و نيز سيستم‌هاي بالاسري توجه شود، مديران را از تفكر مكانيكي و بيولوژيكي در مورد
سازمانهايشان برحذر داشته است. برخي از آنها مي‌انديشند كه اينها سيستم‌هايي هستند كه در آن افراد هدفمند نقش‌هاي بسيار مهمي دارند.
اين ديدگاه اجتماعي ـ سيستمي بدان معني است كه مديران اجرايي، وظايفي بيش از به حداكثر رساندن سود سهامداران را به عهده دارند. مثلاً هيكس ب . والدرون ، مدير شركت محصولات
آوون چنين مي‌گويد: ما 40000 كارمند و 103 ميليون نماينده در سراسر دنيا داريم. همچنين تعدادي تأمين كننده، مؤسسه، مشتري و اجتماع هستيم. هيچيك از اين نهادها آزادي عمل سهامداران
را در خريد و فروش سهام ندارند. اما اين افراد، قطعاً نسبت به سهامداران ، سهم بيشتري در شركت دارند. (“ نبرد براي كنترل شركت ” ، 1987).
اندرو.سي.سيگلر، مدير شركت بين المللي چامپيون، نيز چنين مي‌گويد :كسي كه سهام شركت را فقط به مدت يك ساعت در اختيار دارد چه حقي در تعيين سرنوشت شركت دارد؟ اين،
اگرچه قانون است ولي خطاست .
چارلز هندي تصويري از تحول يك شركت را در گفتار ذيل فراهم آورده:
يك شركت عمومي اكنون بايد به صورت يك اجتماع و نه جزيي از مايملك در نظر گرفت، البته اين اجتماع به جاي مكان جغرافيايي مشترك، بر اساس هدفي مشترك بنا شده است. هيچكس مالك
اين اجتماع نيست. در اين اجتماع، قوانين، حقوق افراد مختلف ذينفع را تعريف كرده‌اند و اصول هدايت نيز در آن بيان شده‌اند. اعضاي اصلي اين جامعه (شركت ) به جاي آنكه كارمندان شركت
باشند، شهرونداني داراي مسئوليت و در عين حال حق هستند.(1997)
يك سيستم هنگامي متحول مي‌شود كه ماهيت آن در نظر ديگران تغيير كند، مثلاً هنگامي كه مفهوم شركت از يك سيستم قطعي يا انيميتد به يك سيستم اجتماعي ارتقا مي‌يابد. لذا رهبر تحول
دهنده، كسي است كه بتواند توليد و پذيرش اين دورنماي محرك و متحول را باعث شود و به آن جامه‌ي عمل بپوشاند. همچنين وي بايد حركت مؤثر به اين سو را هدايت و راهبري كرده و در هنگام
لزوم، راه فداكاري براي رسيدن به آن را نيز هموار كند.
تحول به سوي يك ديدگاه سيستمي ـ اجتماعي از يك شركت و مديريت آن نيازمند ايجاد برخي تغييرات بنيادي از جمله موارد زير است : نخست به اين دليل كه امروزه اغلب كاركنان شركتها مي
توانند وظايف خود را بهتر از رؤسايشان به انجام رسانند، ايده سنتي مديريت به عنوان سرپرستي كارمندان، بايد كنار گذاشته شود. در عوض، مديران بايد محيطي به وجود آورند كه در آن، افراد
بتوانند به بهترين نحوي كه مي‌دانند و مي‌توانند، عمل كنند. اين بدان معني است كه افراد بايد آزادي عمل به مراتب بيشتري نسبت به كارمندان قديمي داشته باشند.
مطالعه‌اي در شركت ولوو AB نشان داد كه كارمندان، مجاز به استفاده از بخش بسيار كوچكي از آنچه مي‌دانند و به كارشان مربوط مي‌شود، هستند. پرليگن‌هامر كه در آن زمان مديرعامل بود
اظهار داشت كه شايد بسياري از شركتها تحت شرايطي اين چنين ناخوشايند حتي نمي‌توانستند به بقاي خود ادامه دهند.
دوم آنكه راهبران شركتها بايد زيردستان خود را قادر سازند تا فردا، از امروز عملكرد بهتري داشته باشند و اين كار، از طريق آموزش‌هاي ضمن خدمت و دور از خدمت، امكان پذير مي‌شود. راهبران
شركتها بايد خود، معلم باشند و نيز تعليمات ديگران را نيز تشويق و تحصيل كنند.
برنامه “ يادگيري در كنار هم” در شركت بوئينگ كه در ژانويه سال 1998 به راه افتاد، بدون هيچ محدوديتي به وظايف خود عمل مي‌كند. اين برنامه داراي اجزا اساسي زير است:
كارمندان‌مي‌توانند هر‌موضوعي را كه در‌دانشگاه‌هاي معتبر،مدارس و… ارائه مي‌شود، مطالعه‌كنند.
كارمندان براي پرداخت شهريه وديگر هزينه‌هاي مرتبط، از بودجه خود، چيزي خرج نمي‌كنند.
به هر يك از كارمندان به ازاي هر كلاس، 150 دلار بابت كتاب وديگر هزينه‌ها داده مي‌شود.
به هر يك از كارمندان كه دوره دكترا، فوق ليسانس يا ليسانس را تمام كنند، 100 سهم از سهام شركت داده مي‌شود.(ويليرز[4]، 1997)
سوم آنكه مديران به جاي سرپرستي امور بايد تعاملات ميان زيردستان و ميان زيردستان و ديگر اجزاي شركت و‌سيستم‌را هدايت كنند تا مشاركت افراد در اعتلاي سازمان يا شركت به حداكثر
برسد.
اين سه اصل را به بهترين‌صورت، در يك شركت دموكراتيك (فصل 9) ملاحظه‌كرديد كه در آن:
1)
كليه افراد ذينفع مي‌توانند مستقيم يا غير مستقيم در تصميماتي كه بر آنها تأثير مي‌گذارد دخالت كنند.
2)
در آن، هر فرد كه تسلطي بر ديگران دارد خود، تحت اختيار قدرت جمعي آن افراد است. هيچكس بدون حمايت افراد زيردست، همتايان و سرپرستان خود
نمي‌تواند مدير موفقي باشد.
چهارم آنكه واحدهاي داخلي، كه محصولات يا خدمات ديگر واحدهاي داخلي را فراهم مي‌كنند، بايد تا حدامكان، نسبت به خواست‌هاي واحدهاي مربوط حساسيت نشان دهند. اين كار تنها از طريق ايجاد
رقابت با تأمين كنندگان خارجي يعني از طريق عمل در اقتصاد بازار داخلي (فصل 10) امكان پذير است. اين كار، هم انحصار طلبي‌هاي كاغذبازي و هم نياز به مقابله و مقايسه را برطرف مي‌كند.
همچنين، كارسازي و نيز اضافه پرسنل و بالطبع تعديل نيروي انساني را از بين مي‌برد.
پنجم آنكه ساختار سازمان، بايد به گونه‌اي باشد كه آمادگي، نشاط و عزم تغييرات جدي و مؤثر را در خود زنده نگه دارد. ساختارهاي درختي سنتي، اين قابليت را ندارند. ساختارهاي ديگري هستند كه
مي‌توانند اين اصل را پوشش دهند نظير شبكه‌ها و سازمانهاي ماتريسي، چند بعدي و افقي .(فصل 11)
ششم آنكه سازمان بايد توانايي يادگيري و انطباق سريع و مؤثر را در خود داشته باشد. همه‌ي يادگيريها، از تجربيات فردي و تجربيات ديگران حاصل مي‌شود. اشتباهات، بهترين منابع يادگيري هستند به
شرط آنكه شناسايي و اصلاح شده و تشخيص داده شوند. تسهيل اين امر مستلزم ايجاد يك سيستم پشتيباني آموزش و تطابق (فصل 8) است كه خطاهاي فرضيات، انتظارات و پيش‌بيني‌ها را يافته و سياست‌ها،
روش‌ها و عمليات را اصلاح مي‌كند.
يادگيري از ديگران نيازمند ايجاد فرهنگ گفتگوي مؤثر و مستمر مي‌باشد. يان كارتزون (1987) درباره راهبري تحول شركتي گفته است:
راهبر، بايد حس و شم بازاري خوبي داشته باشد و درك عميقي از روابط اجزا و افراد در داخل و خارج شركت و همكاري متقابل ميان اجزاي گوناگون سازمان و رفتار
آنها را در خود ايجاد كند.
با تعريف اهداف و استراتژي‌هاي روشن و تبيين آنها به كارمندان ، راهبر مي‌تواند محيط كاري امني ايجاد كند كه به انعطاف پذيري و نوآوري بال و پر مي‌دهد. لذا،
راهبران جديد كساني هستند كه به خوبي گوش مي‌كنند؛ به خوبي ارتباط برقرار مي‌كنند، به خوبي تعليم مي‌دهند و عواطف انساني دارند و به جاي آنكه تمام
تصميمات را خود، اتخاذ كنند، محيط مناسبي براي افراد به وجود مي‌آورند.
تحول يك شركت از يك سيستم انيميتد به يك سيستم اجتماعي، تنها نوعي تحول است كه امكان تحقق مي‌يابد. اما در اجتماع پيچيده كنوني كه مشخصه آن
تغييرات سريع و عظيم است و در آن اطلاعات، دانش و درك با سرعت شگفت انگيزي توليد مي‌شود، هيچ تحول ديگري نمي‌تواند تا اين حد به مسأله كارمندان،
مشتريان و ديگر افراد ذينفع توجه و عنايت كند. شركتي كه نتواند خود را وسيله‌اي براي كليه افراد دخيل در آن تلقي كند نمي‌تواند از آنها بهره كافي و مناسب ببرد
و در شرايط پيش رو، اميدي براي بقا ندارد.
نتيجه گيري
توسعه چيزي نيست كه بر يك فرد يا گروه اعمال شود؛ بلكه امري است كه خود آنها بايد به آن دست يابند. توسعه، افزايش توانايي وميل افراد براي برآوردن اهداف و اميال قانوني و ديگران است. توسعه
امري آمختني است. كسي نمي‌تواند به جاي ديگران بياموزد ولي مي‌تواند يادگيري ديگران را تشويق و تحصيل كند. در توسعه، مسأله اين نيست كه هر كس چه مقدار دارايي دارد، بلكه متوجه اين نكته است
كه فرد با آنچه دارد چه مي‌كند و از آنچه در دسترسش است چه مقدار منابع جديد ايجاد مي‌كند.
يك سازمان بدون اين كه رشد كند مي‌تواند توسعه يابد ولي رشد مي‌تواند منابع لازم براي تسهيل توسعه را فراهم سازد. رشد معمولاً مسأله‌اي اقتصادي است ولي توسعه علاوه بر آن به علم، فن آوري،
آموزش، اخلاق و اخلاق گرايي و زيبايي‌شناسي
نيز احتياج دارد. اين چهار عنصر‌اصلي، توسعه را باعث‌مي‌شوندوتوسعه نمي‌تواند از‌كندترين‌آنها سريعتر باشد.
توسعه سازماني، به راهبري نياز دارد كه مسأله اي زيبايي شناسانه است. كسي كه توسعة يك سازمان را راهبري مي‌كند بايد بتواند دورنمايي را به افراد الهام كند كه خود در توليد آن سهيم بوده‌اند. دورنماي
تصويري از يك وضعيت است كه از وضعيت فعلي شركت مطلوب تر به شمار مي‌آيد. راهبري همچنين بايد بتواند توسعه استراتژي‌ها، روش‌ها و عمليات مورد نياز براي رسيدن به مقصود را فراهم كند.
دورنما، اغلب دست نيافتني است، ولي مي‌توان به آن نزديك شد. راهبر بايد روشن كند كه حركت به سوي اين مقصد، به اندازه كافي جذاب، با معني و ارزشمند مي‌باشد. تعقيب مؤثر يك هدف، مستلزم آن
است كه راهبر بتواند بهترين تلاش را از رهروان خود بخواهد. در يك شركت، اين امر به معني آن است كه كيفيت زندگي كاري به بهترين شكل فراهم شود.
دورنمايي كه در اثر آن، مفهوم يك سازمان تغييري عمده پيدا مي‌كند، دورنمايي تحول برانگيز است.
كسي كه تعقيب اين دورنما را راهبري مي‌كند، راهبر تحول است. تحولات، اموري كيفي هستند و بر خلاف تغيير شكل يا اصلاحات جزيي، حالتي گسسته ولي عظيم دارند.
توسعه نه تنها نيازمند انجام امور به درستي است ـ كه در نتيجه به اطلاعات، دانش ودرك نياز دارد‌ـ بلكه نيازمند انجام امور درست، يعني همان خرد است. خرد خود نيز بر اصول اخلاق زيبايي شناسي
استوار است. وظيفه اخلاق، ارتقا آرامش ذهني و صلح فراگير است؛ بدون اين حالت ذهني و اين ميزان همكاري ، جستجوي مستمر راه رسيدن به ايده‌ال ها ممكن نيست. توانايي الهام بخشي، امري زيبايي
شناسانه محسوب مي‌شود همان طور كه قبولاندن اينكه تعقيب ايده‌آل‌ها امري شادي بخش است، چنين ويژگي را دارد. راهبر كسي است كه رهرواني براي خود به وجود مي‌آورد و براي آنكه پويش مداوم راه
به سوي دورنما را ميسر سازد، به اين كار ادامه مي‌دهد.
در زمان رنسانس، كه همه چيز حتي حيات در معرض تحليل قرار گرفته بود، زندگي به اجزايي تقسيم شد كه بنيادي ولي مستقل از يكديگر در نظر گرفته مي‌شوند: كار، بازي، يادگيري و الهام . مؤسساتي
ايجاد شده بودند كه هر يك از اين امور را مي‌شد در آنها مستقلا‌ً انجام داد. كارخانه‌ها محل كار بودند ونه بازي و يادگيري و الهام. تئاترها و ورزشگاه‌ها محل بازي ونه كار، بلكه آموزش الهام بودند. مدارس
براي يادگيري و نه كار يا تفريح و الهام، طرح مي‌شدند. موزه‌ها و عبادتگاه‌ها براي القا الهامات و نه كار يا بازي و تفريح و آموزش در نظر گرفته شده بودند. اما تحول، براي تفكر سيستمي اين آگاهي را به
دنبال داشته است كه ميزان مؤثر بودن انجام هر يك از اين اعمال به ميزان تعامل و يكپارچگي آن با ديگر اجزاي سه گانه بستگي دارد. لذا آشكار است كه راهبر يك تحول بايد بتواند جنبه‌هاي مختلف زندگي
را با يكديگر به خوبي بياميزد تا بتواند باعث پويش مؤثر توسعه شود. راهبر تحول بايد بتواند سازماني خلق كند كه زندگي را به هم در آميزد و در آن كار، تفريح، يادگيري و الهام در‌هم ادغام شوند.
پايان
:: موضوعات مرتبط:
مقالات و كتاب مديريت ,
,
:: برچسب‌ها:
كتاب خلق مجدد سازمان -فصل سيزدهم ,
فصل سيزدهم-تحول سازماني و راهبري متحولانه ,
طبيعت تحول ,
جنبه‌هاي معنوي ,
نقش زيبايي شناسي ,
علم اخلاق و اخلاق گرايي ,
راهبري،دورنماها و روش‌ها ,
طبيعت تحولات سيستماتيك ,
,
:: بازدید از این مطلب : 395
|
امتیاز مطلب : 5
|
تعداد امتیازدهندگان : 1
|
مجموع امتیاز : 1
عضو شوید
عضویت سریع
آمار
وب سایت:
آمار مطالب
آمار بازدید
